رهبران به عنوان معماران تصمیم

رهبر به عنوان معمار تصمیم گیری

رهبران به عنوان معماران تصمیم

 

هر کارمندی، از مدیرعامل گرفته تا کارگران کف کارخانه، اشتباه‌هایی قابل‌پیشگیری انجام می‌دهند. برای نمونه، برآورد کم‌تر‌ی از زمان پایان یک پروژه دارند یا بر اطلاعاتی که از دیدگاه فعلی ‌آن‌ها حمایت می‌کند، بیش از اندازه تاکید می‌کنند. بازطراحی ارتباطات موجود در مغز انسان برای از کار انداختن الگوهایی که به چنین اشتباه‌هایی منجر می‌شود، بی‌اندازه دشوار است. رویکرد دیگری نیز وجود دارد: موقعیت را به‌گونه‌ای تغییر دهید تا افراد به اتخاذ ‌تصمیم‌هایی ترغیب شوند که به رهاوردهای خوب منتهی می‌شود. رهبران با بازساختاردهی چگونگی انجام کار می‌توانند چنین کنند. در این مقاله، ‌آن‌ها فرایندی با پنج گام را برای کاهش آثار سوگیری‌های شناختی و کمی ‌انگیزه در تصمیم‌گیری پیشنهاد می‌کنند:

  1. فهم انواع خطاهای سیستمی ‌که افراد مرتکب می‌شوند و عواملی که بر انگیزه اثر می‌گذارند.

  2. تعریف مسئله برای تشخیص این‌که‌ آیا مسائل رفتاری نیز در آن دخیل هستند.

  3. تشخیص ریشه‌‌های اصلی.

  4. طراحی روشی برای دستکاری موقعیت به منظور کاهش یا تخفیف آثار منفی سوگیری شناختی و انگیزه ناکافی در تصمیم‌گیری.

  5. آزمون دقیق راه‌حل انتخابی

 

درک از نحوه تصمیم گیری

برای دهه ها ، محققان تصمیم گیری رفتاری و روانشناسان اظهار داشتند که انسان دو روش پردازش اطلاعات و تصمیم گیری دارد. اولین ، سیستم تفکر  ، خودکار ، غریزی و احساسی است. این تکیه بر میانبرهای ذهنی است که در هنگام بروز پاسخ های شهودی برای مشکلات ایجاد می کنند. سیستم دوم ، آهسته ، منطقی و آگاهانه است. هر یک از دو حالت تفکر دارای مزایا و معایب مشخصی است. در بسیاری از موارد ، سیستم 1 اطلاعات را به دست می آورد و تقریباً بدون هیچ زحمتی با استفاده از شهود و قواعد سرانگشتی به نتایج صحیح می رسد. البته این میانبرها می توانند ما را به بیراهه ببرند. بنابراین ما به تفکر متد سیستم 2 خود متکی هستیم تا به ما بگوید چه زمانی شهود ما اشتباه است یا احساسات ما قضاوت ما را تاریک کرده اند و قضاوت های ضعیف را تصحیح کنیم. هرچند خیلی وقتها ، اجازه می دهیم تا با تجزیه و تحلیل و مشورت ، شهود یا احساسات ما کنترل نشوند و در نتیجه تصمیمات نادرستی حاصل شود.

وابستگی بیش از حد به سیستم تفکر 1 تأثیر منفی دیگری نیز دارد: علی رغم بهترین نیت مردم و تمایل واقعی آنها برای رسیدن به اهدافشان، این امر منجر به پیگیری ضعیف برنامه ها می شود ، به این دلیل است که سیستم 1 تمرکز خود را بر پرداخت های فوری قرار میدهد و ما را از عواقب انتزاعی و طولانی مدت تصمیمات منحرف می کند. به عنوان مثال ، کارمندان می دانند که باید برای بازنشستگی پس انداز کنند ، اما به ندرت موفق می شوند برای برنامه 401 (k) خود ثبت نام کنند. (یک نظرسنجی که در سال 2014 توسط TIAA-CREF انجام شد نشان داد که آمریکایی ها نسبت به تنظیم حساب بازنشستگی زمان بیشتری را به انتخاب تلویزیون یا مکان برای شام تولد اختصاص می دهند.) منظور ما این نیست که سیستم ۱ باید به طور کامل به منظور ارتقا تصمیمات صوتی سرکوب شود. واکنش‌های شهودی سیستم ۱ به عنوان ورودی‌های مهم در فرآیند تصمیم‌گیری عمل می‌کنند.

به عنوان مثال ، اگر یک فرصت سرمایه گذاری باعث واکنش احساسی ترسناک شود ، تصمیم گیرنده باید به دقت بررسی کند که آیا سرمایه گذاری بیش از حد خطرناک است یا نه. ، پاسخ عاطفی با استفاده از سیستم 2 باید در مقابل سایر عواملی که ممکن است توسط سیستم 1 دست کم گرفته شوند – مانند ارزش استراتژیک بلند مدت سرمایه گذاری ، سنجیده شود.

تعامل با سیستم ۲ نیازمند اعمال تلاش شناختی است، که یک منبع کمیاب است؛ به سادگی کافی نیست که آن همه تصمیماتی که می‌خواهیم بگیریم را کنترل کنیم. از آنجا که انرژی شناختی مورد نیاز برای تمرین سیستم ۲ کاهش می‌یابد، مشکلات جهت گیری و انگیزش ناکافی ممکن است بوجود آیند.

رهبر به عنوان معمار تصمیم گیری
رهبران به عنوان معماران تصمیم

تعریف مساله

نباید با استفاده از ابزارهای اقتصاد رفتاری به حل هر مشکل تجاری بپردازید. بنابراین قبل از استفاده از آنها ، مدیران باید تعیین کنند که آیا:

رفتار انسان در هسته این مشکل قرار دارد.

برای مثال، مشکلات خاص – تحلیل رفتگی کارمند – می‌تواند با تغییر روش درک مردم و واکنش به یک وضعیت حل شود. برخی دیگر اساسا فن‌آوری هستند – برای مثال فقدان دانش علمی مورد نیاز برای ایجاد یک داروی جدید برای درمان یک بیماری. این مشکلات با استفاده از ابزارهای اقتصادی رفتاری قابل‌حل نیستند مگر آنکه خطاب به آن‌ها شامل تغییر رفتار انسانی باشد (برای مثال، تشویق تیم‌های دانشمندان برای به اشتراک گذاری یافته‌های خود به منظور توسعه مواد مخدر)

 

مردم بر خلاف علایق خود رفتار می‌کنند

یشتر ابزارهای اقتصاد رفتاری افراد را به آرامی به سمت گزینه های مختلف راهنمایی می کنند. آنها در شرایطی که افراد را ترغیب کنند از گزینه هایی که مغایر با علایق آنها هستند به گزینه هایی که با آنها همسو هستند ، تغییر بیابند،‌بیشترین تأثیر را خواهند داشت.

 

مساله به صورتی عمیق توصیف شود

 

گاهی اوقات برای متزلزل ساختن یک سازمان ، تغییر همه جانبه لازم است. اما در بسیاری از موارد ، مشکلات پیچیده سازمانی را می توان به اجزای کوچکتر و قابل کنترل تر تقسیم کرد.

دو  علت اصلی در تصمیم گیری ضعیف وجود دارد: انگیزه ناکافی و تعصبات شناختی. برای تعیین اینکه کدام یک از این رفتارهای مشکل ساز است ، شرکت ها باید دو سوال بپرسند: اول ، آیا مشکل ناشی از عدم اقدام مردم در انجام است؟ در این صورت ، دلیل آن عدم انگیزه است. دوم ، آیا افراد اقدام می کنند اما به شکلی که اشتباهات سیستماتیک را در روند تصمیم گیری وارد کنند؟ اگر چنین باشد ، ریشه این مشکل در تعصبات شناختی است. این دسته ها از یکدیگر جدا نیستند ، اما تشخیص تمایز بین آنها یک نقطه شروع مفید است

 

تعصبات رایجی که تصمیم گیری های تجاری را تحت تاثیر قرار می دهند:

اثر مقایسه ای

افراد همیشه در ذهن خود ویژگی‌های بسیار مثبت مربوط به افراد دیگر، اشیاء و وقایع را نگاه می‌دارند و هر مورد جدیدی که برایشان پیش می‌آید، تمایل دارند با موارد مثبتی که از پیش به ذهن خود سپرده‌اند مقایسه کنند. این ویژگی، بیان‌گر اثر مقایسه ای است. اغلب، این مقایسه با آخرین فرد، شیء یا واقعه‌ی مشاهده شده، صورت می‌گیرد. آن هنگام که مدیران در ارزیابی پایان جلسه، یک مدیر را با مدیری موفق مقایسه می‌کنند، دچار این خطا می‌شوند. در پکیج جامع دیجیتال مارکتینگ تخصصی نوکارتو می‌توانید پیرامون موضوع بازاریابی تبلیغات اینترنتی ، اطلاعات جامعی را به‌دست بیاورید.

 

تشدید تعهد

گاه پس از یک تصمیم اشتباه که شواهد و تبعات آن نیز خطا بودن آن را تائید می‌کند، باز اصرار بر ادامه‌ی آن تصمیم و حتی تمایل شدیدتر مشاهده می‌شود، به این گونه موارد تشدید تعهد گفته می‌شود باید دانست هنگامی که خود فرد، مسئول شکست است، اصرار بر تعهد پیشین تشدید می‌شود تا نشان داده شود تصمیم اولیه غلط نبوده است. مدیران تصور می‌کنند با اصرار بر تعهدات پیشین، ثبات خود را در تصمیم گیری و اجرا نشان می‌دهند. از این رو سازمان ها ممکن است هزینه های زیادی به خاطر اصرار مدیران بر تصمیمات پیشین و اجرای آن‌ها و عدم تن دادن به راه کارهای جدید حتی پس از شکست‌های متوالی بپردازند. آگاهی مدیران از این نوع خطا ی ادراکی در تصمیم گیری ، سبب درک تمایز میان ثبات در تصمیم گیری و تشدید تعهد می‌گردد. یک مدیر آگاه می‌داند اصرار بر تصمیم غلط اولیه که نتیجه و بازدهی در بر ندارد، بیانگر ثبات روش مدیر نخواهد بود. این احتمال می‌رود که تشدید تعهد، به خاطر هزینه های برگشت ناپذیر شناختی، فیزیکی و احساسی مدیری باشد که در گذشته سرمایه گذاری زیادی صرف این تصمیم کرده است. توجیه تصمیمات اشتباه خود برای حفظ تصویر مثبت از خود در سازمان، اشتباه در برآورد در حین شروع پروژه و تخمین کمتر از حد خطر و شکست و تخمین بیش از حد موفقیت، و نادیده گرفتن اطلاعات منفی، از علل تشدید تعهد است.

 

 

تمایل به تأیید

در تصمیم گیری عقلایی، باید فرد اطلاعات را به طور عینی و بدون سوگیری جمع‌آوری کند. اما در واقعیت، این فرض غیر ممکن است زیرا در هر حال اطلاعات به طور انتخابی جمع‌آوری می‌شود. از طرفی مفهوم تمایل به تأیید با مفهوم تشدید تعهد بسیار نزدیک است، در تمایل به تأیید اطلاعاتی جمع‌آوری می‌شود که تصمیمات گذشته را تأیید کند و اطلاعاتی که تصمیمات گذشته را نفی کند یا آن‌ها را به نقد و چالش بکشد نادیده گرفته می‌شود. بنابراین اطلاعاتی که مدیران در زمان حال و آینده جمع‌آوری می‌کنند، اغلب تأیید کننده‌ی تصمیمات گذشته است و اطلاعات منفی کنار گذاشته می‌شود. اغلب، مدیر برای شنیدن بازخورد و اطلاعاتی که تأیید کننده‌ی تصمیماتش نیستند، گوش شنوا ندارد. او برای اطلاعات اثبات کننده و تأیید کننده، وزن بیش از حد واقعی و برای اطلاعات نفی کننده، وزنی کمتر از حد واقعی قائل است. بازخورد ۳۶۰ درجه که در آن از منابع متعددی همچون مشتری، همکاران، کارمندان و حتی خود فرد بازخورد گرفته می‌شود، می‌تواند تا حدودی به بهبود این وضعیت کمک کند.

 

خطا ی دسترسی

خطا ی دسترسی بیان‌گر تمایل فرد به تصمیم گیری و قضاوت بر اساس اطلاعات از پیش آماده و در دسترس است. ذهن انسان تمایل دارد بر مبنای اطلاعات در دسترس به سرعت نتیجه‌گیری کند، حافظه‌ی انسان وقایع احساس برانگیز و به ویژه وقایع اخیر را سریع بازیابی می‌کند.

از آنجا که مشکلات انگیزه و شناخت اغلب زمانی رخ می‌دهد که تفکر ۲ شکست بخورد، گام بعدی تعیین این مساله است که کدام جنبه از وضعیت باعث می‌شود سیستم ۱ برای ارزیابی موازنه بین گزینه‌های موجود اشتباه کند و سیستم ۲ از درگیر شدن و تصحیح اشتباه جلوگیری کند. عقل سلیم می‌تواند راه طولانی در تشخیص علل اساسی داشته باشد.

 

مثلا شرکت WIPRO PBO با مشکل انگیزشی ای روبرو شد. بسیاری از کارمندان آن پس از تنها چند ماه کار در حال ترک شرکت بودند. مشکل مربوط به فرآیند پردازش بخش بود که متمرکز بر القای کارمندان جدید به فرهنگ شرکت بود. این آموزش در ایجاد یک پیوند احساسی بین استخدام‌های جدید و سازمان ناموفق بود و باعث شد که آن‌ها به جای شخصی، رابطه را به صورت تبادلی مشاهده کنند.

 

طراحی راه حل

هنگامی که شرکت ها منبع اصلی یک مشکل را تشخیص دادند ، می توانند شروع به طراحی راه حل کنند. به طور خاص ، مدیران می توانند از معماری و گزینش انتخابی استفاده كنند ، مفاهیمی كه ریچارد تالر و كاس سونستاین در كتاب 2008 تحسین: بهبود تصمیمات درباره سلامتی ، ثروت و خوشبختی. هدف از معماری انتخاب ، بهبود تصمیمات افراد از طریق ساخت دقیق نحوه ارائه اطلاعات و گزینه ها به آنها است. با این روش ، شرکت ها می توانند کارمندان را در جهت مشخصی جلب کنند بدون اینکه آزادی تصمیم گیری برای خود را بگیرند. سیاستگذاران دولتی به طور فزاینده‌ای از ابزارهای معماری انتخابی استفاده می‌کنند تا به افراد نسبت به تصمیمات بهتر در مورد مسائل مانند پرداخت مالیات، درمان‌های پزشکی، سلامت مصرف‌کننده و رفاه، و کاهش تغییر آب و هوا کمک کنند و مشاغل شروع به پیروی از این الگو می کنند. به عنوان مثال ، گوگل معماری انتخاب را در سفره خانه های خود پیاده كرد تا كارمندان را به پذیرش عادات غذایی سالم تر وادارد. وقتی کارمندی در گوگل به یک بشقاب غذا می رسد، با علامتی روبرو می شود که به او می گوید افرادی که از بشقاب های بزرگتر استفاده می کنند بیشتر از کسانی که از بشقاب های کوچکتر استفاده می کنند ، غذا می خورند. به لطف این تغییر ساده ، نسبت افرادی که از صفحه های کوچک استفاده می کنند 50٪ افزایش یافته است.

معماری انتخاب نسبت به رویکردهای پرکاربرد مانند آموزش به افراد یا ارائه مشوق های پولی در بهبود تصمیمات کارکنان موثرتر است.

دلیل: این روشها به عملکرد افراد برای منافع شخصی آنها بستگی دارد ، که مردم اغلب در انجام آنها کوتاهی می کنند. آنها همچنین تلاش می کنند نحوه پردازش اطلاعات و تصمیم گیری کارمندان را تغییر دهند ، که تحقق آن دشوار است. اهرم های زیر می توانند به شرکت ها کمک کنند تا از ظرفیت عظیم معماری انتخاب برای بهبود تصمیم گیری استفاده کنند.

 

1. سیستم راه‌اندازی

احساسات و تعصبات ناشی از تفکر سیستمی اغلب ویرانی ایجاد می‌کنند، اما آن‌ها می‌توانند برای اهداف تولیدی استفاده شوند. مدیران اجرایی می‌توانند به روش‌های مختلف سیستم ۱ را راه‌اندازی کنند:

 

برانگیختن احساسات

بیایید به مثال Wipro BPO برگردیم. این سازمان در تلاش برای کاهش گردش مالی بالا در مراکز تماس خود ، با همکاری یکی از ما (فرانچسکا) ، دن کابل و برد استاتس ، آزمایشی را با هدف تقویت ارتباط عاطفی کارکنان با سازمان انجام داد. این استخدام گروه کارمندان جدید را به دو گروه تقسیم کرد: در یک گروه ، از کارمندان همان روز اول خواسته شد تا در مورد نقاط قوت خود و چگونگی استفاده از آنها در مشاغل جدید فکر کنند. در گروه کنترل به کارمندان فرصتی برای انعکاس خود داده نشد. رویکردی که Wipro BPO در پیش گرفت ، به کارمندان جدید کمک کرد تا احساس کنند می توانند خودشان در محل کار خود باشند. پیوند عاطفی ناشی از این سازمان نه تنها منجر به کاهش گردش کارکنان بلکه منجر به عملکرد بالاتر می شود که با رضایت مشتری اندازه گیری می شود. ما در سازمانهای دیگر نیز به نتایج مشابهی رسیده ایم.

 

مهار تعصبات

مدیران اجرایی همچنین می‌توانند از تعصبات شناختی به نفع خود استفاده کنند. به عنوان مثال، تحقیقات نشان می‌دهد که افراد نسبت به دریافت سود مشابه (نوعی تعصب شناخته‌شده به عنوان بیزاری از زیان)احساس خوبی دارند و این که مردم توجه بیشتری به اطلاعات زنده می‌کنند و داده‌های پر زرق و برقی را نادیده می‌گیرند.

کار انجام شده توسط تیم (BIT) ، سازمانی که برای اعمال نوجوانان برای بهبود خدمات دولتی ایجاد شده است ، این را نشان می دهد. BIT با آژانس صدور مجوز راننده و وسایل نقلیه انگلستان همکاری کرد تا تعداد افراد متخلف در پرداخت مالیات وسیله نقلیه خود را کاهش دهد.

برای تحریک تفکر در سیستم 1 ، نامه ای برای اطلاع رسانی به زبان انگلیسی ساده در امتداد عبارت “مالیات خود را پرداخت کنید یا اتومبیل خود را گم کنید” – خروج از زبان پیچیده قانونی مورد استفاده در نامه اصلی ، نوشته شده است. برای شخصی سازی تقاضا ، برخی نامه ها عکسی از ماشین مورد نظر را شامل می شد. نامه های بازنویسی شده به تنهایی و کسانی که دارای عکس هستند به ترتیب تعداد افرادی که مالیات خود را پرداخت می کنند به ترتیب 6 و 20 درصد افزایش یافته است. سازمان ها همچنین می توانند نکات منفی ناشی از عدم اقدام برای ایجاد انگیزه در عملکرد ضعیف را برجسته کنند. با این کار،‌ و احتمال اینکه آن‌ها هر آن ممکن است  شغل و یا پاداش خود را از دست بدهند، باعث می‌شود که سخت‌تر کار کنند.

 

ساده سازی روند کار

 

فرایندهای سازمانی غالباً شامل مراحل غیرضروری است که انگیزه را کاهش می دهد و یا احتمال سوگیری های شناختی را افزایش می دهد. با ساده سازی فرایندها ، مدیران می توانند چنین مشکلاتی را کاهش دهند. در یک مرکز مراقبت های بهداشتی که با آن کار می کردیم ، پزشکان مجبور بودند از سیستم های مختلف IT برای ورود اطلاعات بیمار استفاده کنند ، سپس این سیستم برای تصمیم گیری در مورد مراقبت از بیمار مورد استفاده قرار گرفت.  در واقع بیمارستان یک سیستم متمرکز ارائه داده است که به پزشک اجازه می دهد تمام اطلاعات تاریخی و شخصی بیمار را ببیند ، بدون توجه به اینکه بیمار در گذشته از چه بخشی بازدید کرده است. در نتیجه ، انگیزه پزشکان برای به روز نگه داشتن اطلاعات و استفاده از سیستم بسیار بیشتر است.

 

2. سیستم مشارکتی

مدیران دارای طیف وسیعی از گزینه‌هایی هستند که می‌توانند برای تشویق مشورت‌های بیشتر و تجزیه و تحلیل در تصمیم‌گیری استفاده کنند.

 

از ارزیابی های مشترک ، به جای جداگانه ، استفاده کنید.

ارزیابی جایگزین های تصمیم گیری همزمان ، به جای پی در پی ، تعصب را کاهش می دهد. به عنوان مثال ، مدیری که در حال ارزیابی داوطلبان شغلی است ، می تواند به جای ارزیابی جداگانه ، از ارزیابی مغرضانه عملکرد احتمالی آینده آنها جلوگیری کند. به این دلیل که ارزیابی مشترک به کارفرمایان اجازه می‌دهد تا بیشتر بر روی عملکرد گذشته کارکنان و کم‌تر بر رفتارهای کلیشه‌ای و ضمنی تمرکز کنند. مدیران معمولاً از تصمیمات مشترک در تصمیم گیری های اولیه استخدام ، به ویژه در سطوح پایین تر ، استفاده می کنند ، اما به ندرت هنگام در نظر گرفتن کارمندان برای انتصابات و ارتقا شغل ، از این روش استفاده می کنند. این می تواند در بسیاری از شرایط ، مانند انتخاب محصولات برای پیشرفت در فرآیند توسعه ، ارزیابی گزینه های سرمایه گذاری و تعیین جهت استراتژیک ، مفید باشد.

 

فرصت هایی برای تأمل ایجاد کنید.

وقت گذراندن از روزهای شلوغ ما صرف فکر کردن ممکن است پرهزینه به نظر برسد ، اما این یک روش موثر برای درگیر کردن سیستم 2 است. تشویق تأمل می تواند در آموزش و رشد کارمندان نیز کمک کند. یکی از ما (فرانچسکا) با همکارانش جیادا دی استفانو ، برد استاتس و گری پیسانو در مرکز تماس بنگلور آزمایشی را انجام داد.به سه گروه از کارمندان آموزش فنی یکسان با چند تفاوت اساسی داده شد. کارگران یک گروه 15 دقیقه آخر روزهای خاص را با تأمل (به صورت کتبی) در مورد آنچه آموخته اند صرف کردند. کارمندان گروه دیگر نیز همین کار را کردند و سپس پنج دقیقه بیشتر به توضیح یادداشت های خود برای یک کارآموز پرداختند.افراد گروه کنترل فقط در پایان روز به کار خود ادامه می دهند. در آزمایشی که پس از برنامه آموزشی داده شد ، کارکنان گروه اول و دوم به ترتیب 22.8٪ و 25٪ بهتر از افراد گروه کنترل بودند ، علی رغم اینکه زمان کمتری را برای کار صرف کرده اند. ما دریافتیم که انعکاس تأثیر مشابه سودمندی بر عملکرد کارکنان کارکنان دارد.

 

از دستورالعمل های برنامه ریزی استفاده کنید.

افراد غالباً تصمیم می گیرند که به روشی خاص عمل کنند اما پیگیری آن را فراموش می کنند یا شکست می خورند. دستورالعمل های ساده می تواند به کارمندان کمک کند تا از برنامه پیروی کنند. در تحقیقی که یکی از ما (جان) با کاترین میلکمن ، جیمز چوی ، دیوید لایبسون و بریژیت مادریان انجام دادیم ، نامه هایی را برای کارمندان یک مرکز تولید غرب میانه در مورد کلینیک های آنفولانزای شرکت با پست الکترونیکی ارسال کردیم که مزایای عکسبرداری آنفولانزا و همچنین زمان و مکان درمانگاه. برخی از این نامه ها شامل فضاهای خالی برای گیرندگان بود تا بتوانند با زمانی که به کلینیک می روند پر کنند. صرفاً تحریک آنها برای نوشتن برنامه با یادداشت کردن زمان ، حتی اگر آنها در واقع قرار ملاقات تعیین نکرده بودند ، باعث شد که آنها برای مدت کوتاهی با سیستم 2 درگیر شوند ، و تعداد کارکنانی که عکس می گیرند 13٪ افزایش یابد.

برای بهبود عملکرد تیم می توان از تکنیک مشابهی استفاده کرد. بسیاری از تلاش های تیمی ، به ویژه تلاش هایی که در رسیدن به اهداف خود موفق نیستند ، با وعده”بهتر بودن در دفعه بعدی” پایان می یابد. متأسفانه ، چنین وعده های مبهمی هیچ کاری برای جلوگیری از اشتباهات دوباره تیم ها نمی کند. یک رهبر می تواند با ساختن نقشه های واضح برای دستیابی به اهداف ، به تیم ها کمک کند تا قطعنامه ها را پیگیری کنند و جزئیات “زمان” و “چگونه” را بیان کنند.

از تفکر گسترده تر الهام بگیرید.

ما معمولاً با پرسیدن از خود ، “چه کاری باید انجام دهم؟” به مشکلات نزدیک می شویم. پرسیدن “چه کاری می توانم انجام دهم؟” به ما کمک می کند تا گزینه هایی را برای انتخابی که با آن روبرو هستیم تشخیص دهیم ، بنابراین تعصب را در ارزیابی مشکل و تصمیم نهایی کاهش می دهد. اما شرکت ها به طور کلی در گسترش دیدگاه های خود از این طریق کوتاهی می کنند. در تجزیه و تحلیل بیش از 160 تصمیمی که طی این سالها توسط مشاغل اتخاذ شده است ، پال نوت ، دانشمند مدیریت دریافت كه 71٪ آنها از نظر اینكه یك سازمان یا یك شخص باید اقدام خاصی را انجام دهد ، تنظیم شده است. این نوع چارچوب سازی اغلب تصمیم گیرندگان را بر آن می دارد که فقط یک گزینه را در نظر بگیرند: روند عملی مورد بحث. یک تغییر ساده در زبان – استفاده از “می تواند” به جای “باید” – به ما کمک می کند تا از سیاه و سفید عبور کنیم و سایه های خاکستری را در نظر بگیریم. همچنین به ما امکان می دهد راه حل هایی برای معضلات اخلاقی در نظر بگیریم که فراتر از انتخاب یک گزینه بر گزینه دیگر است.

معماران انتخاب چگونه تصمیم ها را بهبود می دهند

  • می دانند که تصمیمات چگونه اتخاذ می شوند.

افراد بشر به دو طریق می توانند اطلاعات و تصمیم گیریها را پردازش کنند.سیستم 1‌فاحساسی و خودکار است و سیستم 2 کندتر‌،منطقی تر و دستی تر.

  • مساله را تعریف می کنند.

ابزارهای اقتصاد دانان رفتاری زمانی موثرتر می شوند که رفتار بشر در قلب مساله باشد،‌ مردم مطابق علایق شخصی خودشان عمل نکنند و مساله به صورت جدی تعریف شود

  • شناسایی علل و عوامل

برای تعیین اینکه تصمیمات نادرست ناشی از عدم انگیزه اند یا نه،‌بهتر است این سوالات را بپرسید: آیا مسله،‌به دلیل رفتا رانسانی خاصی است؟ ایا مردم می ‌توانند تصمیمات درنستی اتخاذ کنند وی پیامدهای این تصمیمات،‌چنگی به دل نمی‌زنند؟

  • طراحی راه حل

استفاده از یکی از این رویکردها یا دور زدن هر دو:

سیستم تفکری 1 که با تحریک احساسات و ساده سازی مساله نمایان می شود.

سیستم مشارکتی 2 که با ارزیابی و ایجاد فرصت هایی برای افزایش حس مسئولیت پذیری نمایان می شود.

ترکیب دو سیستم برای رسیدن به قضاوت ها یخودکارو.

  • بررسی راه حل

هدفی را انتخاب کنید که قابل اندازه گیری و  قیاس پذیر باشد. همه راه حل های احتمالی را بررسی کرده و در نهایت یکی را انتخاب کنید .

افزایش مسئولیت پذیری

مسئولیت دادن به افراد در مورد قضاوت ها و اقدامات آنها ، احتمال هوشیاری آنها در مورد حذف تعصب در تصمیم گیری را افزایش می دهد. به عنوان مثال ، مطالعه داده های دولت فدرال در مورد 708 شرکت در بخش خصوصی توسط الکساندرا کالف و همکارانش نشان داد که تلاش برای کاهش سوگیری از طریق آموزش تنوع و ارزیابی ، کمترین روش موثر برای افزایش نسبت زنان در مدیریت است. وقتی ما فکر می‌کنیم که یک دوره خاص از عمل درست است، تمایل ما برای تفسیر هر گونه اطلاعات در دسترس به عنوان حمایت از این تفکر است. این به عنوان تایید تعصب شناخته می‌شود. علاوه بر این، زمانی که ما منابع را در یک مسیر عمل سرمایه‌گذاری می‌کنیم، تمایل داریم که این سرمایه‌گذاری‌ها را با ادامه مسیر انجام دهیم، حتی زمانی که اطلاعات جدید نشان می‌دهد که انجام این کار عاقلانه نیست – پدیده‌ای شناخته‌شده به عنوان افزایش تعهد.این تعصبات در مجموع تصمیم گیرندگان را به سمت تخفیف شواهد متناقض سوق داده و احتمال گزینه های برتر را نادیده می گیرند. سازمان ها می توانند با تشویق فعالانه تفکر ضد واقعیت (با پرسیدن “چگونه ممکن بود حوادث رخ داده باشد اگر ما اقدام متفاوتی انجام داده باشیم؟”) این مشکل را حل کنند و اطمینان حاصل کنند که کارمندان شواهد غیر قابل تأیید را در نظر می گیرند. در شرایطی که گروهی در حال تصمیم گیری است ، رهبر ممکن است یکی از اعضا را موظف کند سوالات سختی را بپرسند و به دنبال شواهدی بروند که نقایص موجود در برنامه ریزی را نشان دهند. ا فرادی که برای مدت طولانی مسئولیت یک دامنه را بر عهده دارند تمایل خود را به روش غیرقابل منطقی انجام کار افزایش می دهند. تازه واردان بیشتر متوجه شواهدی می شوند که نشان می دهد اقدام متفاوت دیگری عاقلانه تر است. علاوه بر این ، آگاهی از اینکه چرخش باعث ایجاد چشم انداز جدیدی برای بررسی دقیق تصمیمات گذشته می شود ، مردم را به انتخاب منظم تر ترغیب می کند.

از یادآوری استفاده کنید.

یادآوری ها یک روش موثر برای درگیر کردن سیستم 2 است ، به ما کمک می کند تا از تعصبات ناشی از اتکای بیش از حد به سیستم 1 جلوگیری کنیم. یادآوری ها همچنین در خدمت برجسته سازی اهدافی هستند که می خواهیم انجام دهیم (به عنوان مثال ، پایان دادن به ارائه به موقع) ، بنابراین انگیزه ما را افزایش می دهد.

تصمیم گیری
تصمیم گیری

” به جای “چه کاری باید انجام دهم؟”بپرسید “چه کاری می توانم انجام دهم

 

آتول کاندی جراح و روزنامه نگار در کتاب خود مانیفست چک لیست ، توضیح می دهد که چگونه او یک چک لیست جراحی را به هشت بیمارستان در سال 2008 معرفی کرد. جراحان ، پرستاران و سایر پرسنل قبل از انجام هر عمل جراحی به طور سیستماتیک چک لیست را انجام می دادند تا مراحل مربوط به آنها را به خود یادآوری کنند. روش. یک مطالعه که اثربخشی چک لیست را اندازه گیری کرد نشان داد که این روش جدید منجر به 36٪ عوارض عمده و 47٪ مرگ کمتر می شود.

دور زدن هر دو سیستم.

سومین رویکردی که سازمانها می توانند برای جلوگیری از تعصبات و بی انگیزگی استفاده کنند ، ایجاد فرایندهایی است که به طور خودکار سیستم 1 و سیستم 2 را دور می زند.

پیش فرض را تنظیم کنید.

تغییر پیش فرض برای فرآیندهای استاندارد – ثبت نام خودکار کارمندان در یک برنامه بازنشستگی ، به عنوان مثال – می تواند تأثیر مهمی بر نتایج نهایی داشته باشد ، به ویژه هنگامی که تصمیمات پیچیده یا دشوار باشد. به عنوان مثال در موتورولا ، کارکنانی که قبلاً در یک تیم محصول کار کرده اند ممکن است به تیم دیگری که روی یک محصول مشابه کار می کند ، ملحق نشوند. این قانون به عنوان پیش فرض تنظیم شده است و به تیم های جدید اجازه می دهد بدون اینکه تحت تأثیر تیم های دیگر قرار بگیرند ، نظرات خود را توسعه دهند.

تنظیمات خودکار ایجاد کنید.

روش موثر دیگر برای مقابله با سوگیری شناختی ایجاد تعدیلاتی است که تفکر ضعیف سیستم 1 و سیستم 2 را درنظر می گیرند. به عنوان مثال ، مدیران مایکروسافت دریافتند که برنامه نویسان مدت زمان لازم برای انجام وظایف را بسیار کم ارزیابی می کنند. مدیران داده های تاریخی مربوط به تأخیر پروژه را بررسی کرده و دستورالعمل هایی ارائه کردند. به عنوان مثال ، جدول زمانی برای به روزرسانی برنامه هایی مانند Excel و Word ، یک بافر برابر با 30٪ از برنامه را دریافت می کند. برای پروژه های پیچیده تر ، مانند سیستم عامل ها ، جدول زمانی 50٪ بافر دریافت می کند.

چگونه اهرم مناسب را انتخاب کنیم

ما توصیه می کنیم که شرکت ها ابتدا دور زدن هر دو سیستم را در نظر بگیرند تا نتیجه مطلوب به طور خودکار اجرا شود. از آنجا که این استراتژی از نظر تصمیم گیرندگان به هیچ تلاشی احتیاج ندارد ، قدرتمندترین راه تأثیرگذاری بر نتایج است. با این حال ، به دلایل زیادی ، این رویکرد ممکن یا ممکن نیست. ممکن است خودکارسازی فرآیند موردنظر غیرممکن یا بسیار گران باشد. افراد هدف ممکن است از انتخابی که برای خود انجام داده اند ناراحت باشند. یا رویکرد “یک اندازه متناسب با همه” ممکن است نامناسب باشد. بانکی را در نظر بگیرید که باید در مورد تمدید وام به مشاغل کوچک تصمیم بگیرد. این می تواند تصمیم گیری برای تمدید را با استفاده از اطلاعات ترازنامه و جریان های نقدی مشاغل به طور خودکار انجام دهد. با این حال ، اگر مسئولان وام آشنا به مشاغل تمدید وام باشند، ممکن است بانک تصمیمات وامی بهتری بگیرد حتی اگر دو سیستم تجاری در سیستم های رایانه ای بانک یکسان به نظر برسد ، افسران وام ممکن است از سایر فاکتورها – به عنوان مثال ، تغییرات در تیم مدیریت – آگاه باشند که باعث می شود یکی خطر بیشتری نسبت به دیگری داشته باشد.

دور زدن هر دو سیستم یک گزینه نیست ، شرکت ها باید انتخاب کنند که سیستم 1 را فعال کنند یا سیستم 2 را درگیر کنند. رویکرد مشورتی سیستم 2 می تواند اشتباهات ناشی از سیستم 1 را نادیده بگیرد ، اما تلاش شناختی یک منبع محدود است. استفاده از آن برای یک تصمیم به این معنی است که ممکن است در دسترس دیگران نباشد و این هزینه باید در نظر گرفته شود. به عنوان مثال ، در مطالعه تلاش های جمع آوری کمک مالی که در یکی از دانشگاه های دولتی ایالات متحده توسط یکی از ما (فرانچسکا) با آدام گرانت انجام شد ، وقتی مدیر از آنها برای کارشان تشکر کرد ، عملکرد جمع آوری کمک مالی به طور قابل توجهی بهبود یافت. ای ن مداخله با تحریک سیستم 1 ، احساس ارزش اجتماعی آنها را تقویت می کند. می توان مداخلاتی را درنظر گرفت که سیستم 2 را درگیر می کند – به عنوان مثال ، از جمع آورندگان کمک مالی برای آماده شدن برای هر تماس بیشتر وقت بگذارند یا پاسخگویی آنها را برای نتایج افزایش دهند. با این حال ، چنین مداخلاتی ممکن است انرژی و منابع شناختی آنها را تخلیه کرده و از تلاش و پایداری آنها بکاهد

راه حل را امتحان کنید

مرحله آخر آزمایش دقیق راه حل پیشنهادی برای تعیین اینکه آیا اهداف خود را محقق می کند یا خیر. آزمایش می تواند به مدیران کمک کند تا از اشتباهات پرهزینه پرهیز کنند و بینش هایی ارائه دهند که منجر به راه حل های حتی بهتر شود. آزمون ها باید دارای سه عنصر اصلی باشند:

نتیجه مورد نظر را مشخص کنید.

نتیجه باید مشخص و قابل اندازه گیری باشد. در مورد خرده فروشی که می خواست کارمندان از نسخه خانگی برای نسخه استفاده کنند ، کاملاً واضح بود: افزایش درصد کارکنانی که برای تحویل در خانه ثبت نام کرده اند.

راه حل های ممکن را شناسایی کنید و روی یکی از آنها تمرکز کنید.

اگر خیلی چیزها را به طور هم زمان تغییر دهید ، تعیین اینکه کدام قطعه از یک تغییر پیچیده اثر مطلوبی ایجاد کرده باشد دشوار خواهد بود. برای جلوگیری از این مشکل ، خرده فروش برنامه نسخه “انتخاب فعال” خود را بدون اجرای همزمان سایر تغییرات ارائه داد.

این مقاله ترجمه شده توسط محمدرضا ترابیان

لینک اصلی مقاله  از مجله هاروارد بیزینس ریویو

رهبران به عنوان معماران تصمیم
رهبران به عنوان معماران تصمیم

 

مقالات مرتبط

نظر شما چیه؟

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *